Digitallotsen in der Verwaltung

Die Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung ist durch
besondere Herausforderungen geprägt, da sie sowohl die
traditionell bürokratischen Strukturen als auch den externen
Druck durch gesetzliche Vorgaben wie das Onlinezugangsge-
setz (OZG) berücksichtigen muss. Diese Dynamiken erschwe-
ren den Transformationsprozess erheblich, insbesondere weil
viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufgrund von Überfor-
derung, fehlenden Kompetenzen, Ängsten und Technophobie
skeptisch gegenüber digitalen Veränderungen sind. Im Ver-
gleich zu privatwirtschaftlichen Organisationen, die flexibler
auf Veränderungen reagieren, sind öffentliche Organisationen
in Deutschland traditionell stabiler und stärker reguliert, was
Innovationen weiter hemmt.
Trotz eines gewissen Rückstands im internationalen Vergleich
zeigt die Untersuchung ein hohes Engagement und Interes-
se in der deutschen Verwaltung für digitale Transformation.
Dabei zeigen sich auf verschiedenen Verwaltungsebenen –
Bund, Länder und Kommunen – unterschiedliche Ansätze
und Herausforderungen in der digitalen Transformation. Auf
Bundesebene wird die Digitalisierung zentral gesteuert, wobei
häufig umfassende gesetzliche Regelungen und strategische
Vorgaben gegeben werden. Diese zentrale Steuerung ermög-
licht eine koordinierte Umsetzung, kann jedoch zu langsa-
men Anpassungen und bürokratischen Hürden führen. Auf
Landesebene ist die Digitalisierung stärker von den jeweiligen
politischen und administrativen Rahmenbedingungen ab-
hängig, was zu einer heterogenen Umsetzung führt. Einige
Bundesländer haben spezifische Initiativen und Programme
entwickelt, um den digitalen Wandel voranzutreiben, jedoch
oft mit variierenden Erfolgen und Ressourcen.
Auf kommunaler Ebene ist die digitale Transformation un-
mittelbar oder am direktesten spürbar. Hier zeigt sich ein
hohes Engagement für innovative Ansätze, jedoch oft auch
begrenzte Ressourcen und eine größere Abhängigkeit von
lokalen Gegebenheiten. Digitallotsen-Programme, die in
vielen Kommunen eingeführt wurden, fungieren als Multipli-
katoren des digitalen Wandels, indem sie als Verbindungs-
glied zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern agieren und somit den Veränderungsprozess
unterstützen. Diese Programme variieren in ihrer Ausgestal-
tung, wobei Unterschiede im Zeitaufwand und in der Unter-
stützung der Lotsen deutlich werden. Während in einigen
Kommunen die Lotsen zusätzlich zu ihrer regulären Arbeit
agieren, arbeiten sie in in einigen wenigen Programmen Voll-
zeit in dieser Funktion.
Diese Studie untersucht ein solches kommunales Digitallot-
sen-Programm in der nordrhein-westfälischen Stadt Moers
durch eine eingehende Fallanalyse anhand von Daten aus
Mitarbeiterbefragungen, kontinuierlichen Befragungen der
Lotsen selbst, Dokumentenanalysen und Interviews mit ande-
ren Kommunen im Vergleich. Im Durchschnitt sind die Digital-
lotsen im Vergleich zu ihren Kolleginnen und Kollegen digital
versierter und stärker am digitalen Wandel interessiert. Nach
drei Umfragewellen und 18 Monaten des Digitallotsen-Pro-
gramms hat sich das digitale Selbstvertrauen der Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter statistisch signifikant erhöht. 57% der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gaben dann an, sich jeder-
zeit an die Lotsen wenden zu können. Emotionale Unterstüt-
zung wurde dabei am stärksten wahrgenommen (Mittelwert
5,05/7, Welle 3) und korrelierte mit digitalem Selbstvertrauen
und Kompetenz. Die wahrgenommene Unterstützung stieg
hierbei signifikant von Welle 2 (4,36/7) zu Welle 3. Mitarbeite-
rinnen und Mitarbeiter, die diese Unterstützung erhielten und
ihren Lotsen vertrauten, zeigten letztlich ein höheres digita-
les Selbstvertrauen. Insgesamt wurde das Digitallotsen-Pro-
gramm sowohl von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern als
auch den Digitallotsen positiv bewertet.
Die Studie identifiziert sechs wesentliche Erfolgsfaktoren für
Digitallotsen-Programme: (1) Auswahl motivierter und em-
pathischer Lotsen, (2) Gewährleistung ausreichender Zeit-
ressourcen für Lotsen, (3) Nutzung des lokalen Fachwissens
der Lotsen, (4) Konzentration auf spezifische Aufgaben und
Reduktion der Überlastung, (5) Integration der Lotsen in um-
fassendere Digitalisierungsstrategien und (6) Anerkennung
und Wertschätzung ihrer Arbeit. Während Digitallotsen signi-
fikante Beiträge leisten können, sollten sie nicht allein die Ver-
antwortung für den digitalen Wandel tragen. Die Programme
sollten als ergänzendes Instrument innerhalb eines umfas-
senderen Veränderungsmanagements verstanden werden.
Zusammengefasst haben Digitallotsen-Programme das
Potenzial, den digitalen Wandel in der öffentlichen Verwal-
tung voranzutreiben, indem sie eine wertvolle Verbindung
zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften herstellen
und innovative Ansätze fördern. Die Berücksichtigung der ge-
nannten Erfolgsfaktoren kann entscheidend dazu beitragen,
die Effektivität solcher Programme zu erhöhen und eine nach-
haltige Transformation zu ermöglichen.